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<title>熔意®渠道整合</title>
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<p>狭义的渠道理论一般指企业不同销售通路的开拓，注重的是“拓展”的过程，而非系统运营的过程。我们认为，渠道整合是对渠道多方资源的整合应用，主要包括工厂与代理商整合、线上线下(O2O)整合、销售圈整合以及管理方式整合。</p>
<p>1、工厂与代理商整合</p>
<p>工厂与代理商的资源整合是传统渠道的主要表现形式，事实上这种渠道的参与者除了工厂与代理商，还有终端消费者。渠道的整合应以能为渠道所有参与方创造更多价值为原则，所以参与三方利益的提升缺一不可，否则要么渠道商积极性不高，要么消费者接受度太低，都不利于营销的成长。比如前几年家用净水设备行业兴起时，很多品牌都选择和家装公司进行合作。家装公司在整体设计时可以融入净水设备，这本来是一个很好的渠道拓展方式，事实证明初期消费者也确实比较欢迎。但问题在于，随着竞争越来越激烈，单个的净水设备越来越便宜，市场平均售价低至千元甚至几百左右，随着利润的大幅降低，家装公司的积极性大打折扣，而如果提升售价，消费者又宁可去市场购买，此时这个渠道就成了鸡肋。</p>
<p>所以一个品牌的渠道不是一成不变的，品牌应时刻审视自身、渠道商和终端消费者的需求变化，及时调整渠道策略。</p>
<p>除了考虑以上三方利益外，渠道的拓展还应忠于品牌信仰（定位或核心价值），并不是所有能卖货的渠道都是好渠道。我们看到昔日奢侈品定位的华伦天奴，自从开发一系列“接地气”的产品进入中低端渠道后，不仅赶跑了原本忠实的追随者，在中低端渠道“火”一阵后，也迅速归于沉寂，从此一蹶不振。</p>
<p>因此，基于渠道整合概念下的传统渠道拓展的意义在于，可以帮助企业（品牌）多维度审视渠道策略，发现更多渠道可能性，同时选择最具性价比、最具可持续性的渠道，最终将产品输送到消费者，并帮助树立品牌信仰。</p>
<p>而这正是熔意品牌营销机构所有渠道整合理念的基础。</p>
<p>2、线上线下（O2O）整合</p>
<p>狭义的O2O两大要素包括网店和实体店，而广义的O2O整合包括线下实体店、线上平台、PC端资源和移动端资源的整合。如果说线下实体店和线上网店是处于营销两端的“点”，那么PC端和移动端的资源就是两条“线”，O2O的整合正是这两点、两线的集合应用。</p>
<p>提到O2O，大多数企业最关心的是，我的网上商城如何推？</p>
<p>目前主流的推广方式一般是依托成熟的第三方平台，如淘宝、京东等，借助其巨大的流量，通过支付一定的推广费用，引流至企业网上商城，实现线上下单、线下发货（或提供服务）的模式。</p>
<p>事实上，这种方式是基于传统模式的网销，并没有真正整合好企业的庞大的线下资源，其核心是砸广告——引流量——卖产品。来自线上订单的多少高度依赖购买的第三方平台资源的多少，而线下的实体店只扮演了“仓库”的角色。</p>
<p>要做好O2O，就必须对线上线下资源做好整合。</p>
<p>首先，移动应用的崛起，带来了新型推广模式的爆发。基于微信、微博、应用APP的微电商营销，其特点是传播速度快、目标用户高度集中（好友圈基本处于同一社会阶层），产品信息、品牌体验的分享互动度高。在大电商时代，对微电商资源的开发和推广成为必不可少的一环。</p>
<p>其次，基于搜索引擎的线上推广变得越来越重要。优化关键词、百度问答/百科、主流网站的权威软文背书等一系列方式，都将成为消费者 了解品牌、信任品牌的重要方式。</p>
<p>最后，线上引流、线下反哺线上。企业应做好线平台的线下推广工作，换言之，每销售一个线下产品，便需要对顾客进行一次线上平台的宣传。例如线下优惠券的线上兑换等，养成客户线上下单的习惯。</p>
<p>3、销售圈整合</p>
<p>近几年，家居建材行业兴起了一种叫做“品牌联盟”的营销方式，其核心是集合十几个不同种类的家居品牌，进行联合促销，促销费用由各品牌平均分摊。如在某建材市场，有地板、陶瓷、厨卫、家具、装饰等多个品牌店面，因为目标消费者一致（都是需要装修的客户），且品类上不存在竞争关系（如买地板的肯定需要买陶瓷），所以这些店面的经销商便共同出资做一场基于当地的小型“品牌展销会”。这样不仅降低了推广成本，也让消费者获得了更大的实惠（一家让利1000，消费者如果采购五个品牌，就是5000），其效果自然远高于单店促销。</p>
<p>上述模式就是销售圈整合的一种。品牌进化论认为，任何品牌都不是孤立存在的，在市场生态中，有竞争者就有合作者。在激烈的市场竞争中，找到可靠的合作者共享资源、共享成果，比独自单打独斗要轻松得多。</p>
<p>销售圈整合的要素主要有以下几种。</p>
<p>1、合作对象必须要和自己有共同的消费群。没有共同消费群就没有共同目标，那么合作的基础也就不在了。</p>
<p>2、合作对象和自己不存在竞争关系。地板店和陶瓷店可以合作的关键在于，消费者买了地板依然会对陶瓷有需求。</p>
<p>3、合作各方资源共享、成本共担、成果共享。比如上述家居联盟，厨卫店可以把最近购买过厨卫的客户资料共享给销售圈内的其他成员，很明显近期购买过厨卫的客户，对地板、家具、陶瓷等产品的需求是高度存在的，这样的客户资源其精准度要比其他任何来源要高的多。</p>
<p>终上所述，企业销售圈的整合，事实上是基于共同消费者，寻找互不竞争、互享资源的合作伙伴的过程。</p>
<p>4、管理方式整合</p>
<p>首先要强调的是，渠道管理的终极目标并不仅仅是为了销售的提升，而是品牌（企业）的可持续发展。我们见过无数账面销售良好的公司，却在和渠道对话时处于弱势，不得不接受经销商（代理商）种种苛刻条件，最终不仅面临价格体系、营销政策无法执行，甚至还因为过度讨好经销商，给予各种信用额度甚至赊销政策，导致欠款无法回笼，面临资金链断裂的窘境。</p>
<p>造成渠道管理困难的原因很多，但本质是经销商对企业信任度的欠缺。公司加强对经销商的管理，导入科学的管理体系，不仅提高公司服务效率，也可提升经销商销售，这个道理谁都懂。关键在于，经销商不认为公司真的能导入有效管理机制，他们认为，服从公司的管理正规化运作自己旗下的代理店面，其效益没有“走偏门”、“靠经验”来得多。</p>
<p>反过来，如果经销商能从服从管理中得利，那么他们便没有理由拒绝。</p>
<p>所以渠道管理是一场博弈。渠道商（仅指一般经销商和代理商，商超KA等另案讨论）具有天然的抗拒管理的心理，而企业要健康发展、提升销量，又有必须增强渠道管控的需求。企业要在这场博弈中占据上风的唯一可能，就是使经销商看到服从管理比抗拒管理更有利可图。</p>
<p>每个行业的渠道特性不同，管理导入方法也不一而足。但有一点是肯定的，任何经销商都注重现实利益，渠道管理必须是建立在经销商得利的基础上，如果使用强硬办法，即便你的品牌再硬，也会出现“上有政策、下有对策”，甚至被经销商抛弃的结果。</p>
<p>渠道的整合管理，其意义在于整合企业在渠道上的所有资源和矛盾，从而找出渠道管理的突破点，据此以点带面、循序渐渐地导入企业渠道管理体系。</p>
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